A agilidade, ou seja, o método de gestão que se apoia em equipes pequenas, empreendedoras e que possuem uma relação mais próxima do cliente, tem uma reputação que reflete sua rápida adoção de desenvolvimento de software. Coisa para quem ama tecnologia, para startups do Vale do Silício que se encontram em dia com as demandas do novo mercado. Com toda a certeza, não é coisa para empresas tradicionais de grande porte, que, por sua vez, hoje encaram uma crise existencial e carecem de uma profunda reengenharia corporativa. No caso dessas empresas que optam pelo tradicional, é necessário um ditador clarividente que saiba exatamente o que fazer e traga os mercenários capazes de colocar a mão na massa. 

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Analisemos esse mito – pois não passa de um mito – de trás para frente, começando com o ditador.

 

Ao contrário do olhar conservador e dos filmes de ação hollywoodianos, a gestão de um ditador é ineficiente durante crises de larga escala. Sistemas baseados no duo comandar e controlar funcionam melhor quando as operações estão estáveis e previsíveis e os gestores compreendem mais sobre as condições operacionais e possíveis soluções do que seus subordinados, lidando com um grande volume de decisões de maneira eficaz. Esses sistemas também funcionam melhor quando é dado maior valor aos procedimentos operacionais padrão do que à adaptação às mudanças.

 

Nenhuma dessas condições existe em situações extremas como desastres naturais, ataques terroristas, grandes conflitos militares – ou durante reestruturações organizacionais. A volubilidade e imprevisibilidade de tais ambientes são grandes demais para obedecer a diretrizes rígidas. Os operadores de campo mais experientes possuem mais conhecimento e informações atualizadas do que ditadores que não participam das operações ou seus mercenários. A sobrecarga de informação paralisa os centros de comando, criando entraves insuportáveis. Os procedimentos operacionais tipicamente utilizados fracassam porque esses cenários são, por definição, atípicos. 

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Gestores que caem na armadilha desse mito, querendo comandar e controlar durante uma crise, acabam pagando caro. Suas respostas aos desdobramentos inesperados são lentas e mal fundamentadas (é só pensar no furacão Katrina, no acidente nuclear em Chernobyl, e até na recente crise da Sears). E a óbvia falta de confiança no pessoal que atua na linha de frente irá dificultar o crescimento mesmo muito tempo depois da crise.

 

Em vista disso, uma nova abordagem das equipes que cuidam das crises atualmente é sair do comandar e controlar e aderir a um método mais ágil e flexível. Já trabalhamos com algumas dessas equipes e observamos muitas outras. Todas estão colocando em prática a nova metodologia, e exatamente nas áreas onde muitos acreditavam ser inapropriado aplicá-la.

 

Um exemplo da eficácia do novo método é a WorleyParsons, uma empresa global de engenharia e construção especializada em campos petrolíferos e em outros projetos relacionados a fontes de energia. Em 2015, o preço do petróleo despencou. A demanda pelos serviços da WorleyParsons caiu, com os projetos de capital de petróleo e gás ficando abaixo de 50%. A empresa sofria com a diminuição da receita, a queda das margens e o preço das ações cada vez menores. Os grandes investimentos feitos quando o mercado estava em expansão, incluindo inúmeras aquisições, tornaram-se dívidas vultosas durante a recessão. 

 

Com a intensificação da crise, os gestores realizaram sucessivos cortes de custo. Mas a motivação e ambição da organização para continuar cortando custos eram poucas. A empresa precisava de uma nova maneira de trabalhar, e, quando os executivos descobriram a agilidade, decidiram tentar. Em vez de ficarem emitindo diretrizes, os gestores de linha de frente identificaram e tiraram do papel iniciativas que chegaram a contar com centenas de equipes por toda a organização. Tais equipes mudaram a forma de trabalhar na empresa. Estruturaram os trabalhos em sprints [arranques] de forma disciplinada para chegar às decisões-chave. Priorizaram os assuntos que chegavam antes, reuniam-se todos os dias, e adotaram outros comportamentos condizentes com a agilidade. Os líderes seniores ajudaram a tirar os obstáculos do caminho e a acompanhar os resultados das equipes. 

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A agilidade lhes deu um tipo de velocidade e responsabilidade que não existem em muitos casos de recuperação empresarial. As equipes se empenharam em trabalhar a base de custos de vários ângulos. Reduziram tarefas desnecessárias e ineficazes, propondo e implementando tudo, desde a reforma da infraestrutura do setor de TI, até a proibição de viagens na classe executiva. Os executivos seniores pediram para as equipes locais agarrarem as oportunidades que apenas elas conseguiam enxergar. As equipes aceleraram as respostas aos pedidos de propostas dos clientes, consertaram sistemas de refrigeração e aquecimento ineficazes e ineficientes, consolidaram funções de suporte que se encontravam duplicadas por todas as operações locais e globais, e se apoderaram por completo dos resultados. 

 

Os resultados foram rápidos e notáveis. Nos primeiros cem dias, a empresa aumentou sua posição de caixa em 20%, reduziu suas dívidas líquidas e obteve um lucro previsto em US$120 milhões. Apenas um ano depois, as margens aumentaram em cinco pontos percentuais, com um total de US$400 milhões em redução de custos (com uma base de custo endereçável de US$1,2 bilhões); e o preço das ações mais que quadruplicou. E o mais importante: milhares de pessoas agora sabem como trabalhar com iniciativas que têm como base a agilidade. Elas aprenderam novas habilidades e se tornaram mais confiantes. Ficaram cada vez mais focadas em aumentar o faturamento, inovar e lançar novas iniciativas que combinem com o novo método adotado. 

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Para adotar agilidade nesse tipo de contexto é preciso adaptar algumas práticas convencionais, o que também é um pouco ariscado. Por exemplo, equipes ágeis tendem a fornecer a seus membros estilos de vida sustentáveis e um ritmo de trabalho que pode ser mantido indefinidamente. Durante uma reestruturação, as equipes podem trabalhar de maneira não sustentável por horas durante meses. Em um cenário normalizado, as equipes ágeis criam melhorias no método de trabalho a cada semana ou mês. Durante períodos de recuperação, circunstâncias difíceis às vezes necessitam dessas mesmas melhorias em um único dia. No geral, as equipes ágeis talvez precisem tomar decisões mais rápido e com menos informação do que as equipes tradicionais. 

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Para atenuar os riscos durante reestruturações organizacionais, líderes ágeis costumam tomar cinco medidas: 

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• Eles comunicam — e reforçam a mensagem, se preciso — a ambição estratégica para um elevado número de pessoas. Como os líderes sabem que irão delegar muitas das decisões, asseguram-se de que seus subordinados estejam alinhados com o quê e o porquê. Dessa forma, podem ser flexíveis sem deixar de ser fiéis à estratégia.

• Eles se comportam como treinadores, não ditadores. Em uma recuperação empresarial, as pessoas temem cometer erros, então levam as decisões para seus chefes. Líderes fortes agem como instrutores e treinadores para expandir a quantidade e a qualidade das decisões.

• Eles fortalecem as linhas de comunicação entre as equipes. Para evitar entraves, eles desenvolvem ferramentas que ajudam todos a enxergar o que todas as equipes estão fazendo a qualquer momento.

• Eles aceleram ciclos de aprendizagem, dando mais ênfase ao progresso do que à perfeição. Eles abraçam a imprevisibilidade e não se deixam atrasar pelo perfeccionismo. Aproximações adequadas bastam.

• Eles alteram medidas e sistemas de recompensa para equipes numerosas. Um dos maiores problemas na crise é que as pessoas focam em fazer o que é melhor para aqueles que eles conhecem e em quem confiam, ou seja, na maioria das vezes as pessoas que ficam em seu próprio quadrado. Líderes de recuperações eficazes ampliam os círculos de confiança e colaboração.

 

Em uma recuperação empresarial convencional, uma equipe pequena de pessoas que estão no topo tenta descobrir o problema da empresa e fazer as mudanças necessárias. Em uma recuperação empresarial ágil, centenas ou até milhares de funcionários atacam a raiz do problema – enquanto aprendem habilidades que poderão usar quando a empresa já estiver recuperada. O método ágil é incontestavelmente melhor.

 

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Darrell K. Rigby é sócio da Bain & Company no escritório de Boston, e chefia as operações de inovação global da empresa. É autor de Winning in Turbulence.

 

Simon Henderson é sócio da Bain & Company no escritório de Sydney e líder global do setor de Transformação Acelerada da Bain.

 

Marco D’Avino é sócio da Bain & Company no escritório de Sydney e líder do setor de Transformação Acelerada da Bain.